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Foto do escritorDaniel Gasnier

Fundamentos de Gestão de Projetos


1) Planejamento estratégico antecede o gerenciamento de projetos.

O gerenciamento dos projetos nas organizações começa muito antes do próprio projeto, em um processo empresarial mais abrangente conhecido como planejamento estratégico. Neste, seus lideres buscam consenso sobre a visão de futuro e o propósito (finalidade) da empresa. Então, objetivos quantificados e prazos para realizá-los são estabelecidos, e estratégias são elaboradas para alcançá-los.

A seguir, na metodologia para desdobramento das estratégias, identificamos os projetos requeridos, relacionando-os em uma carteira de projetos como um plano diretor do negócio, visualizando no horizonte de tempo os próximos e os futuros empreendimentos.

A carteira (ou portfólio) de projetos é - portanto - um instrumento estratégico do gerenciamento por projetos. Nela, respeitando as políticas e os critérios de viabilidade técnica e análise de investimentos, selecionamos e priorizamos os projetos em um orçamento econômico-financeiro.

2) Proposta executiva do projeto

Para garantir o sucesso do projeto viabilizado é preciso organizar as idéias e informações em um documento que formaliza a promessa e possibilita vender e comunicá-la para os demais envolvidos. Este é o propósito fundamental da proposta executiva do projeto, também conhecida como termo de abertura ou ainda project charter.

A proposta executiva declara o objetivo quantificado, com data de conclusão do projeto, norteando as decisões subseqüentes durante sua execução. Lembre-se de que “menos é mais”, então inclua apenas as informações imprescindíveis, isto é, aquilo que realmente é relevante e faz diferença na mensagem. Naturalmente, o grau de detalhe depende do porte do projeto, mas usualmente a proposta executiva define:

  • O título e/ou código de referência para identificação do projeto.

  • As necessidades dos clientes e demais envolvidos que foram identificadas.

  • A descrição sintetizada da mudança, argumentando os benefícios da proposta.

  • Quais os fatores críticos (critérios e parâmetros objetivos) que definirão o sucesso do projeto (quantificados em números, sempre que possível) e a aceitação pela auditoria.

  • Os objetivos e resultados que os envolvidos podem esperar do empreendimento.

  • A estratégia escolhida para a implementação (posteriormente, no processo de planejamento, será detalhada em um plano de ação).

  • Produtos do projeto, e onde o trabalho começa e termina (limites de abrangência e escopo).

  • Quais são as restrições, premissas e prioridades.

  • Prazo e data prevista de conclusão, quando conhecida e/ou definida.

  • O limite de capital a ser investido, caso tenha sido estabelecido.

  • As pessoas-chave e empresas envolvidas, suas autonomias e responsabilidades.

  • Quem deverá ser envolvido no processo de aprovação e revisão do projeto.

  • Versão preliminar de organograma, cronograma e investimentos requeridos (quando possível).

  • Analise de viabilidade técnica, econômico-financeira, RIMA e impacto social.

  • Analise preliminar dos riscos, com principais obstáculos e respostas identificados.

  • Dados administrativos de cadastro, tais como versão, data, anexos, quem elaborou, revisou e aprovou.

3) Venda seu projeto

Com a proposta executiva você já sabe o que pretende (objetivo) e como desenvolverá seu projeto (estratégia). Mas como ficam as demais partes interessadas? Se estas pessoas e empresas não se engajarem, muito pouco irá acontecer, todos ficarão frustrados e alcançaremos apenas o fracasso.

É responsabilidade do gerente do projeto vender continuamente seu empreendimento, antes, durante e até mesmo após seu encerramento. Primeiro, vendemos a proposta aos patrocinadores comunicando uma visão positiva e inspiradora, demonstrando que somos a pessoa correta para estar à frente do projeto, pelo compromisso com seu sucesso, custe o que custar. Apenas com a promessa declarada estes patrocinadores terão confiança em nos entregar os recursos e apoio requeridos.

Em seguida, é preciso “vender” o projeto aos membros da equipe, comunicando aquilo que foi prometido e o papel de cada integrante. É preciso esclarecer dúvidas, resolver objeções e tranqüilizar as ansiedades com firme liderança, motivação com entusiasmo e informações claras. A seguir, é preciso também conversar com fornecedores, usuários e comunidade e, da mesma forma, “vender” o projeto.

Para efetivamente “vender” o projeto, é preciso dominar a arte da argumentação utilizando lógica e fatos verdadeiros. Para isso, comece conversando para identificar e concensar as necessidades declaradas e implícitas do projeto, reunindo as premissas e colocando as idéias à prova, até que as conclusões possam ser inferidas naturalmente e todos os envolvidos estejam convencidos (vencendo em conjunto). Mais do que dados técnicos e vantagens, argumente com benefícios efetivos e, por que não, com o significado maior do projeto. Mas cuidado, pois este fim de estória tão feliz não acontecerá por acaso, se você não elaborar antes uma “proposta irrecusável”.

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